Un imprenditore che ha costruito un brand riconosciuto, con una community reale e un volume cresciuto per anni, mi ha fatto una domanda che pochi si fanno ad alta voce. Voleva sapere se è adatto a fare l'imprenditore. La faceva sul serio, con davanti la prova che qualcosa funzionava e, insieme, la sensazione che la struttura intorno avesse perso il passo delle sue idee.
Cosa c'era dietro la domanda
Dietro c'era una descrizione precisa di sé. Funziona quando deve risolvere un problema nel breve o inventare qualcosa. Costruire processi, monitorare e dare ritmo al lavoro degli altri gli costa fatica e gli riesce male. Da questa asimmetria aveva tratto una conclusione sbagliata, cioè che gli mancasse qualcosa di essenziale per il mestiere.
Chi crea qualcosa dal nulla e chi fa funzionare quello che è stato creato usano competenze diverse. Sono mestieri diversi, e all'inizio li fa la stessa persona perché nessun altro c'è. Quando l'impresa cresce e la posta in gioco cambia, la stessa persona si ritrova a fare ogni giorno il mestiere che le riesce peggio, e da lì alla sensazione di essere inadeguata al ruolo intero il passo è breve, anche quando i numeri dicono il contrario.
Perché il cervello, qui, aiuta poco
La ricerca sul funzionamento del cervello adulto dice una cosa scomoda su questo punto. Le competenze che usiamo sotto pressione sono quelle già consolidate, e quelle da costruire richiedono condizioni che la pressione toglie. Chi inventa bene e monitora male, sotto stress inventerà ancora di più e monitorerà ancora meno. Il giudizio su di sé arriva da lì, ed è la lettura sbagliata di un meccanismo normale.
Se l'esame lo si fa con le categorie della motivazione, la risposta è sempre la stessa, impegnarsi di più nella parte che riesce peggio. Nella mia esperienza è la strada che logora, perché chiede a una persona di diventare un'altra.
La domanda che sostituisco a quella
La domanda che mi interessa è quale tipo di imprenditore quella persona vuole diventare adesso, con quello che sa fare bene e con l'impresa che ha davanti. Da lì si aprono scelte concrete. Chi mette accanto a sé, cosa smette di fare in prima persona, quali decisioni tiene per sé e quali consegna, con quali condizioni di controllo per fidarsi davvero.
Il primo mese di lavoro insieme serve a questo. Osservo come decide, dove si inceppa il passaggio dall'idea all'esecuzione, cosa succede quando delega. La proposta arriva dopo, ed è una proposta compatibile con chi è, perché un'impresa cresce solo nel modo in cui chi la guida riesce a reggere.
Diffido delle risposte pronte a questa domanda, comprese le mie, quando arrivano dopo una sola conversazione. Quello che posso dire dopo la prima è quello che mi è rimasto, e lo scrivo in una pagina. Il resto viene dal lavoro.
